从小店到国际零售网络，经过70多年的发展，中央在快速变化的经济中不断壮大。值得研究的不仅仅是企业规模，而是“思维方式”和专业管理体系。
托在接受泰国商会和泰国商会联合会的采访时明确表示，在两个泰国大型组织成立90周年之际，建立稳定家族企业的关键是保持根基，同时也必须适应世界的变化。
家族企业管理的艺术
托·吉拉迪宁明确概括了家族企业管理的要点，即明确分离“家庭”与“公司”的角色，重视专业性，允许专业管理人员推动业务透明前进，以便在全球市场中竞争。
以新一代视野管理
尽管波及古老的根基，中央从不止步。托透露，国际扩张和新业务投资皆出自于长远的眼光和勇于自我革新。
这种策略使中央商场不仅在泰国领先，还能在国际竞争中屹立。
家族企业的四大教训
从托的讲述中获悉的四大教训是，所有家族企业可借鉴，包括:
1. 明确区分家庭与企业管理的角色。
2. 对专业管理人持开放态度，以创制新的标准。
3. 以家庭的核心价值为中心，同时适应时代变化。
4. 超越国家思考，提前规划全球增长。
打磨“吉拉迪宁”的危机
邻近灾火 - 将损失转为机遇
中央魔术协隆的重大火灾使业务受到1,500多万元的严重中断。然而，托选择不同的观点，认为即使损失严重，客户仍然存在，只需转换到其他分店继续服务。重建还为商场提供改善机会。
事件教会我们，每个危机都是机遇，需要创造性的眼光审视。
金融危机 - 为守护原则所做出的牺牲
1997年，泰铢飙升，利率攀升，债务积如山庄，迫使出售包括亲手打造的“大蓬车”业务。尽管痛苦，但托选择守住集团支柱，专注于更稳定的业务。
当时，托表示决定将“大蓬车”以60亿卖出，但日后成交价高达1000亿元。总体而言，危机使中央变得“精简”如无脂肪运动员般更强壮，并理解真实管理成本的意义。
新冠疫情 - 从实体店转向屏幕
超过70年，中央从未关门停业，但新冠疫情使所有分店停滞。托没有让销售下滑，通过线上销售模式鼓励员工转战线上。在员工的恐惧和担忧中，他强调，不要慌张，专注于出谋划策。危机让中央因为灵活性和掌握新技术而重新站立。
三次危机中的教训反映出，管理大型企业不仅是扩张分店，还要用理智和智慧应对危机，把握机遇，专注于增强企业持久竞争力。
托的决策结果表明在未来年度的复苏，如：
- 2023年净利润约为80亿元
- 2024年CRC收入约为2620亿元
- 2025年第一季度总收入672.55亿元
与此同时，中央集团在国外的投资仍是重要战略之一，表明他们不仅希望在泰国增长，还希望扩展至地区和全球市场。
越南
- 计划在越南投资逾300亿元，未来五年内欲成为食品与地产行业的平台全供应链解决方案龙头企业。
- 目标在越南1000亿元销售，并覆盖越南55省扩展分店。
- 建立项目帮助越南企业进入全球供应链，减少对美国市场的依赖。
欧洲
- 中央集团全资拥有瑞士奢侈品百货商店Globus，进一步证明其投资欧洲市场的意图。
- 计划未来五年内在德国、奥地利及瑞士扩展，占选用约13亿欧元投资予升级扩建。
- 资金来源例如出售部分资产如Rinascente以增加流动性并聚焦东南亚市场。
- 中央集团携手沙特PIF基金成为Selfridges Group大股东，巩固欧洲奢侈品市场地位。托认为奢侈品牌仍在伦敦Selfridges百货中高增长。
危机中自救经历、专业家族企业管理系统设置与海外消费市场扩展，这使中央集团在泰国被评为最高信用评级A级公司。
对比来看，假如吉拉迪宁家族的中央集团能全球扩展更多，最后他们将如LVMH、沃尔玛及Amazon等全球连锁企业为家族创造财富。
终有一日，泰国企业如CP、泰饮料、湾湾、PTT、双A及TUF将成为跨国企业，不仅增强经济自身竞争力和财富同样，且创造大量外汇收入流入泰国，并同时改进商业方法与管理。
应会有日泰国私人企业步入世界大企业之列。
（编译：Cici 泰国中文社；审校：Woo；来源：Thairath）
