泰国部长如何实现‘政绩’

当一个人踏入部长职位时，最重要的不仅仅是拥有职位、签名权或增加政治空间，而是真正实现“政绩”。

这里的“政绩”并非指每天都有新闻曝光，不是参加大量会议，也不是不断与官员和利益相关者合影，而是指将策划的政策从理念推进到实践，解决遗留问题，让政府机制沿着更清晰的方向前进，让民众看到该部长在位所产生的某些成果。

问题是，当部长真正开始工作时，很多人却不知道应该先做什么。

上任初期常见的是大量卷宗、大量公文、大量会议日程以及大量委员会名单，部长需依职权参与其中。但往往不明确的是：部长的核心工作是什么？部门的核心工作是什么？哪些工作需要与其他机构整合？哪些工作只是依法将部长拉入其中，可能对主要政策方向影响不大？

换句话说，部长面临的问题不仅是“如何工作”，而是从一开始就存在：“部长的工作是什么？”以及“哪些工作真正值得部长投入时间？”

这是提出问题的起点：部长应如何管理自己的工作才能成为有效的部长？

在常任官员眼中，部长常被视为“外人”，暂时进入部门任职，有些人只待五六个月，有些人一两年，然后随政治节奏更换。而常任官员在部门工作更久，更了解系统、更了解流程、更了解官场窍门。

因此，当新部长上任时，相当一部分常任官员可能用同一套数据回应，只换页眉、日期、姓名、职务，有时甚至职务也换错，比如将部长误写为副部长，或无意间多加了头衔，仿佛同时兼任副总理。

这些事情看似小事，却反映了国家行政管理的一个现实：在政治官员与常任官员之间，始终存在一条看不见的微妙界线。政治官员带着推动政策的渴望而来，但对部门机制不甚了解；常任官员了解机制，但可能更倾向于等待政策指示，而非主动引导或直白地告诉部长该做什么、用什么工具、需提防哪些陷阱。

因此，许多新任部长必须同时学习两层任务：第一层是学习作为政治官员的自身职责，即确定方向；第二层是学习常任官员准备的工作内容，哪些是真实数据，哪些是原先遗留的工作，哪些是需要重新审视的问题。

但是部长的困境并非仅限于部门内部工作。

在泰国行政管理中，一个主要问题是缺乏整合，无论是数据、工作还是跨机构决策。当一个部、一个厅或一个机构无法单独解决问题时，习惯性的解决方案往往是设立一个“委员会”，将相关方拉入同一房间，共同开会、共同决策，以解除“无权处理”的借口。

原则上，委员会可能是政府协调的重要工具，但在实践中，许多委员会却成了系统的负担，变成增加的会议日程、需要阅读的更多文件，以及部长需花费时间以“成员”身份坐席的时间，而非用于确定本部政策方向的时间。

更何况，一个部门通常有若干主要法律，规定部长必须依职权参与各种委员会。例如，高等教育、科学、研究与创新部有法律规定的国家政策委员会架构，由总理担任主席、副总理担任副主席、该部部长担任另一副主席职位，还有来自国防部、财政部、农业与合作社部、数字经济与社会部、商务部、劳工部、教育部、公共卫生部和工业部的多位部长作为当然委员。

从构成来看，几乎可以说某些委员会的规模和分量接近小型内阁会议。

其他部门也有类似特征。许多部门的部长依法担任多个委员会的主任或当然委员，此外还有根据内阁决议设立的委员会以及根据总理府命令设立的委员会。结果，一位部长在就职后，可能在尚未开始设定自身议程之前，就已发现自己被大量会议日程所捆绑。

这就是部长职位的重要陷阱。

部长工作的陷阱

部长带着推动政策的意图上任，却被系统拉入会议日程、被拉入委员会的成员身份、被拉入常任官员准备的旧事确认，而新部长不了解工作、不认识人、不掌握系统节奏时，可能犹豫是否反对或重新审视所提出的内容，结果往往是“先按原样进行”，以后再议。

但“以后”可能不会到来，因为部长的时间总是有限的。

从管理角度看，这与现代组织决策的基本限制相关。无论多么能干的管理者，其时间、注意力、信息和处理能力都是有限的，当被同时拉入大量议程时，不可能每次都考虑所有选项以寻求理想的完美答案。在实践中，管理者通常选择在有限时间内“足够好”、“切实可行”且“可接受”的解决方案，而非等待最完美的答案。

因此，问题不在于管理者没有理性，而在于管理者的理性受到工作环境、政治、时间、信息和同时涌入的决策负荷的限制。

正因如此，有效管理不仅取决于部长个人，还取决于围绕部长的流程设计。需要有筛选议程、排序优先级、区分紧急与重要事项、合理分配任务的机制，以免部长的时间和注意力在无法产生真正成果的大量事务中耗尽。

另一方面需要警惕的是，当部长频繁且持续地参与某个委员会时，部长可能不知不觉地内化该委员会的思维框架（Sub-unit Identification），从而从原本应以政府政策全局视角看待问题，转变为从特定下级单位或委员会的角度定义问题并捍卫其利益。

这种情况可称为“部长的角色偏移”（Ministerial Drift），即部长逐渐从政策方向制定者转变为特定委员会或单位思维和利益的无意识代表。

当这种情况发生时，产生的“政绩”可能并非部长的真正成就，而是常任官员或委员会的工作，政治官员只是签字人、发言人，或在问题出现时成为“挡箭牌”。随后媒体可能简单总结为“部长被官僚耍弄”。

但事实上，可能没有人耍弄谁，是臃肿的系统促成了这种状况。

因此，问题不再是谁耍弄谁，而是部长作为官僚系统的外人，带着大量未知进入，同时又被大量委员会身份所捆绑，该如何管理自身？

在这种情况下，部长通常面临三个主要问题。

第一，不认识人：不知道在官僚系统中谁有能力，谁能提供真实直接的信息，谁真正有专长，谁可信任作为工作推动机制。

第二，不了解工作：不理解部门的实际工作流程，不知道哪些工作属于政策核心、哪些是日常工作、哪些是遗留工作、哪些需要加速、哪些应被重新审视。

第三，不掌握时间：不知道在任期的每个阶段应将自身时间投入到哪些事务上，而时间正是部长最重要的资源，且不可替代。

部长以法定成员身份坐在会议中的每一小时，都是未用于会见基层官员以了解真实问题、未用于检查已宣布政策的结果、未用于跟进已下达工作的进展、未用于提出战略性问题（即部门应向何处发展）的时间。

如果部长下达工作后忘记跟踪、催促、检查，结果可能滞留系统中，因为长期任职的常任官员知道，如果部长不跟进，某些工作就不必急着重新提出。因此，部长需要有备忘系统、跟踪系统以及可耳语提醒的人在侧，哪些工作已下达、哪些卡住、哪些需重新审视。

如何实现“政绩”

想要有“政绩”的部长，必须从系统化管理自身工作开始，尤其是委员会工作，这是最重要的时间与注意力消耗者之一。

第一个方法是，将自身相关的委员会分为三类。

第一类：战略委员会。其成果直接影响部门主要政策，或与部长希望推动的重大课题相关。此类委员会部长应亲自参加，认真准备数据，提出明确问题，并利用委员会平台推动政策议程，而非仅仅出席并举手通过决议。

第二类：操作委员会。具有日常、跟踪或无需每次都需要部长做出政策决策的特征。此类委员会可指派适当的常任官员或代表参加，但指派不等于放手不管。部长必须设定清晰汇报制度：与会代表必须在规定时间内总结重要议题、决策点、会议决议及其对部门政策的影响汇报回来。

因此，委派工作并非逃避责任，而是管理部长最宝贵的资源——时间和注意力。

第三类：法定或传承而来的委员会，但几乎无实际政策影响。此类委员会应被认真审视是否必要存在，应如何合并、重组或减少会议负担，因为常任官员有时不敢提议取消，担心是前任部长的传承，或结构存在已久，无人愿意触碰。

在这种情况下，好的部长应帮助常任官员减轻系统负担，而非仅仅继续承接臃肿的遗产。

除了对委员会进行分类外，部长必须在任期初期投入时间，尽可能多地了解系统中的“人”，不仅认识常务次长、厅长或高级管理层，还要知道真正专家在哪里，了解真实问题的基层官员是谁，可以提供政策另一面信息的利益相关者是谁。

认识人并非私事，而是管理工具，因为当部长认识足够多的人时，就能选择合适的人代替参加某些委员会，知道需要真实信息时该问谁，并且不会限于按行政等级上升的单一数据流。

同时，部长必须了解“工作”到足以确定方向的程度。了解工作并非要求部长知道每一个卷宗的细节，或代替常任官员管理每一件工作，而是要理解部门机制的全貌，理解关键决策流程，理解政策的卡点，理解哪些工作相互关联。

这种系统性知识使部长能够在会议上提出正确的问题、清晰分配任务，并避免让常任官员独自取代自身议程。

最后，部长必须认真了解自己的“时间”。部长的首要职责是确定政策方向，而非控制所有细节，也不是让会议通知决定工作生活。理解自身角色的部长，必须先设定自己的工作议程，然后分配参会、委托和跟踪工作以配合该议程。

最明确地说，有效的部长不应只问“今天要去哪里开会？”，而必须问“今天部长的时间应投入到哪件事上，才能最大程度推动政策前进？”。

因为部长无效使用的时间，不仅是部长的个人成本，更是公共成本，表现为政策延迟、公共服务未改善、问题未解决、国家机会流失，包括部长自身在真正建立政绩前就已耗尽的仕途机会。

因此，如果要总结“部长如何实现政绩”，答案不是最多地参加会议、不是最多地签署文件、也不是最多地举行新闻发布会，而是学会管理三件事：

一、识人：建立可靠的工作网络。

二、懂事：区分什么是战略工作、什么是日常工作、什么是需要审视的工作。

三、惜时：将部长的时间投入到产生最大成果的事务上。

能做到这三点的部长，不会被会议系统吞噬，不会被常任官员拖入旧事，更不会逐渐沦为委员会或下级单位的代表，而是能回归自身最重要的角色：政策方向制定者，推动政府机制，为民众带来真正成果。

最终，良好的管理不以部长参与委员会的数量衡量，而以民众生活中产生的实际效果衡量——这正是希望有“政绩”的部长的重要标准，也是更大问题的起点：如何成为真正有效的部长。

（编译：Cici ；审校：Momo；来源：泰国中文社thais.com）